以下文章來源于御風(fēng)而行 ，作者潘誠

       每有危機(jī)，活下來的未必是最強(qiáng)大的物種，恰是能不斷調(diào)整自己，適應(yīng)變化的物種。疫情突至，千萬民營企業(yè)損失慘重。恐慌和急躁，都于事無補(bǔ)。如何成為打不S的小強(qiáng)，絕地突圍，唯有直面現(xiàn)實(shí)，系統(tǒng)思考，標(biāo)本兼治。結(jié)合多年心得，針對(duì)當(dāng)下形勢，特提出民企困境自救六大對(duì)策，供大家參考。

對(duì)策一：原地冬眠

       本次疫情，直接經(jīng)濟(jì)影響，就是大面積工廠停工，商場歇業(yè)，交通中斷。仔細(xì)審視很多處于休克停擺的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)并無太多可操作空間。若硬要勉強(qiáng)開工，除高昂的成本壓力，更有難以預(yù)料的人身安全風(fēng)險(xiǎn)。若改行另謀出路，現(xiàn)實(shí)條件并不具備。如加工制造業(yè)，廠房設(shè)備無法動(dòng)遷改造，老板和員工，缺乏其他領(lǐng)域的技術(shù)、能力和資源。如酒店餐飲服務(wù)，營業(yè)場所硬件設(shè)備，不能另做他用。好比戶外的樹木，不可能隨季節(jié)變化而挪動(dòng)位置，只能選擇原地忍受，用冬眠的姿態(tài)減少消耗，等待春暖花開時(shí)，再復(fù)蘇生機(jī)。

頑強(qiáng)的活著，不死就是硬道理

       自然有節(jié)氣，經(jīng)濟(jì)有周期。春種秋收，夏貯冬藏。這種按兵不動(dòng)之策，是一種順應(yīng)自然的“不是辦法的辦法“。算不上高明，但務(wù)實(shí)高效。它不等于破產(chǎn)放棄，而是不做無意義的消耗，現(xiàn)在不做，將來再做。也不是完全被動(dòng)的消極等待，照樣可以積極有為。

一、盡一切可能，減少支出，收縮經(jīng)營，不花錢少虧錢，一動(dòng)不如一靜，最大限度提高自身耐受能力，拼的是”剩者為王“。

二、強(qiáng)化內(nèi)功，優(yōu)化體系，為開工做各項(xiàng)準(zhǔn)備。淡季好練兵，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是重點(diǎn)。

三、保持與客戶和供應(yīng)鏈伙伴的密切聯(lián)系，生意暫時(shí)不做，但溝通不能停止。

        對(duì)企業(yè)家的考驗(yàn)，主要在抗壓的心理準(zhǔn)備。如果缺乏忍耐力，遇到困難沉不住氣，盲目動(dòng)作，急于求成，于事無益，更有可能加速企業(yè)衰竭。

對(duì)策二：局部整容

       近日，裁員話題被廣泛關(guān)注。2月6日，成立13年的知名IT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”兄弟連教育“，北京校區(qū)停止招生，員工全部遣散；2月9日，北京“K歌之王“宣布解除全部員工合同；2月10日，新潮傳媒復(fù)工第一天，宣布裁員500人。大疫當(dāng)前，撐不住的企業(yè)，裁員和降薪，是必然而無奈之舉。

 減員增效，收縮戰(zhàn)線，控制成本，丟車保帥，斷臂求生，正是局部整容對(duì)策的基本要義。適合有一定規(guī)模、產(chǎn)品豐富、結(jié)構(gòu)多元的大中型企業(yè)，具體措施包括：

      一，產(chǎn)品收縮：進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，保留競爭性明星產(chǎn)品，重點(diǎn)服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶，確保戰(zhàn)略性定單。過去是跑馬圈地，現(xiàn)在是占山為王，集中資源確保核心業(yè)務(wù)。馬云曾經(jīng)談到阿里的過冬戰(zhàn)略，就是“做強(qiáng)做好不做大“。

      二，成本瘦身：精兵簡政，大幅減少人員規(guī)模，保證一線生產(chǎn)。節(jié)衣縮食，財(cái)務(wù)審批權(quán)上交，嚴(yán)控資金支出。戰(zhàn)略聚焦，變賣不良資產(chǎn)，換取更多現(xiàn)金儲(chǔ)備，家里余糧心不慌。萬通地產(chǎn)董事長馮侖曾說，危機(jī)來臨，企業(yè)家就要清心寡欲，不能因虛榮而背沉重包袱。

      三，能力開發(fā)：閉關(guān)修煉，強(qiáng)身健體，優(yōu)生優(yōu)育。在技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新，模式改造，組織變革、流程優(yōu)化上下功夫，蓄勢待發(fā)。巴菲特說：只有當(dāng)退潮時(shí)，才能看出誰在裸泳。2001年華為如日中天時(shí)，任正非就寫下《華為的冬天》。危機(jī)來襲，能力積淀和核心技術(shù)，是最重要的免疫力。

      90年代中期，蘋果公司受產(chǎn)品線過長和股市影響，一年虧損10億美元，幾近破產(chǎn)。喬布斯重回蘋果，大刀闊斧做減法，砍掉諸多產(chǎn)品線，集中力量專注少數(shù)核心，相繼推出IPOD、MACBOOK、IPHONE和IPAD，一舉讓蘋果脫胎換骨，成為最賺錢企業(yè)。

去掉多余的部分，每一塊木頭都是一尊佛

      人需要控制體重，過于肥胖會(huì)影響健康。企業(yè)過度擴(kuò)張盲目多元，也會(huì)導(dǎo)致大企業(yè)病。為學(xué)日益，為道日損。老板必須學(xué)會(huì)“斷舍離“，能舍才能得，大舍才能大得。

對(duì)策三：遷徙轉(zhuǎn)場 

      如同候鳥，擇地而棲。適用于用工、土地、環(huán)保、稅收、原料、物流等生產(chǎn)要素，全國以至全球存在明顯地區(qū)差異，動(dòng)遷成本低收效明顯的企業(yè)。

從全球范圍來看，國際產(chǎn)業(yè)分工有過五次大的轉(zhuǎn)移：50年代美國將鋼鐵紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至日本；60年代美日德將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至新興工業(yè)化國家和地區(qū)；70年代發(fā)達(dá)國家將重化工業(yè)部分資本密集產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至亞洲四小龍；80年代四小龍將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至東南亞和中國大陸；90年代全球制造業(yè)大舉轉(zhuǎn)至中國，中國成為世界工廠。每次產(chǎn)業(yè)遷徙，即推動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)合理分工，更帶動(dòng)了許多企業(yè)和國家借勢發(fā)展。

      遷徙轉(zhuǎn)場，既有總部位置的轉(zhuǎn)移和延伸，也有下級(jí)機(jī)構(gòu)的異地設(shè)立，更涵蓋品牌、資金、技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、稅收等生產(chǎn)要素的異地轉(zhuǎn)移。除要尋找合適目的地外，關(guān)注產(chǎn)業(yè)配套，構(gòu)建合理產(chǎn)業(yè)鏈條是關(guān)鍵。

      人往高處走，水往低處流。中西部企業(yè)和人才的“孔雀東南飛“，把總部和研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到長三角珠三角發(fā)達(dá)地區(qū)，看中的是人才和信息優(yōu)勢。沿海企業(yè)把制造基地搬遷到中西部地區(qū)，看中的是土地和資源成本優(yōu)勢。2018年華為將研發(fā)中心搬到東莞松山湖，牽動(dòng)大量軟件公司遷出深圳，引發(fā)諸多討論。

人挪活樹挪死，三十六計(jì)走為上策

      我參與的浙江民營企業(yè)外遷與資本外流專項(xiàng)調(diào)查，2015年到2018年三年內(nèi)，共有3018家企業(yè)外遷（出?。w外遷488家，總部遷徙2488家；涉及總產(chǎn)值達(dá)935.59億元，約占浙江省個(gè)私經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值6.1%。主要?jiǎng)右蚴牵壕徑馔恋睾唾Y源緊張，拓展產(chǎn)品市場，擴(kuò)大升級(jí)產(chǎn)能，規(guī)避惡性競爭，政府投資環(huán)境改善等等。正是諸多企業(yè)的解困焦點(diǎn)。當(dāng)下我們可選的遷徙范圍，已不僅是國內(nèi)，更可走出國門。我所研究的企業(yè)，就有因人力成本，WHO疫區(qū)決議對(duì)外貿(mào)的限制，正在考慮把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)。

 對(duì)策四：變性進(jìn)化

      借助外部壓力，推動(dòng)生態(tài)進(jìn)化和企業(yè)轉(zhuǎn)型?？梢圆浑x本行，但通過模式創(chuàng)新，可以實(shí)現(xiàn)角色重塑和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。疫情之下，電影發(fā)行放映業(yè)態(tài)的《囧媽》事件，即是典型代表。春節(jié)檔院線，每年票房收入約80到100億，一直是黃金時(shí)段，然今年各大院線幾乎顆粒無收。七部賀歲大片集體撤檔，損失慘重。1月24日，歡喜傳媒與字節(jié)跳動(dòng)發(fā)布公告，字節(jié)跳動(dòng)向歡喜傳媒支付6.3億元，買下徐崢導(dǎo)演的《囧媽》首映，在抖音、今日頭條、西瓜視頻等字節(jié)跳動(dòng)系A(chǔ)PP上免費(fèi)播出。歷史上首次春節(jié)檔電影在線網(wǎng)絡(luò)首播，一時(shí)成為輿論焦點(diǎn)。

      貌似無奈之舉，更是三方共贏之精明決策。歡喜傳媒回收制作成本，更迎來股價(jià)大漲，港股市值暴漲31億，普通觀眾在家中免費(fèi)看了大片，而字節(jié)跳動(dòng)通過與歡喜傳媒的戰(zhàn)略合作，為進(jìn)軍長視頻領(lǐng)域，打造全新流媒體平臺(tái)，打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，所花費(fèi)的6.3億成本，相比各家競價(jià)央視春晚冠名花費(fèi)，可謂九牛一毛。

企業(yè)能否鳥槍換炮，就看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否勇于突破原有路徑依賴，擺脫舒適區(qū)，敢想敢創(chuàng)，重新定義與用戶的鏈接，在原有生態(tài)圈中做出新的物種。

雞窩里也能飛出金鳳凰

對(duì)策五：無中生有

      疫情過后，痛定思痛，必然帶來消費(fèi)習(xí)慣改變、生產(chǎn)方式變革和產(chǎn)業(yè)技術(shù)突破。企業(yè)家若能高瞻遠(yuǎn)矚，慧眼獨(dú)具，就可能發(fā)現(xiàn)新興市場，脫穎而出，逆市實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。

      阿里和京東的崛起故事，即是典型。非典期間，阿里一位員工被確診，導(dǎo)致全公司500多位員工隔離在家，因此堅(jiān)定了馬云做B2C的決心，淘寶由此誕生。京東當(dāng)時(shí)還在擺柜臺(tái)，門前冷落鞍馬稀，劉強(qiáng)東只好上BBS推銷產(chǎn)品，驅(qū)使京東發(fā)力網(wǎng)上商城。阿里和京東，正是同時(shí)布局了以電子支付為背景的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)崛起，迎來了萬億級(jí)電子商務(wù)黃金發(fā)展期。

      疫情再至，電商規(guī)模增長已經(jīng)見頂，但基于5G和云計(jì)算，在線教育和遠(yuǎn)程辦公，大概率會(huì)成為下一個(gè)十年產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新風(fēng)口。

      據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2019年中國在線教育市場規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)3133.6億元，同比增長24.5%，疫情將會(huì)大大提高今年的市場增速預(yù)期。教育部提出“停課不停教、停課不停學(xué)”，從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，包括眾多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，蜂擁而至，線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，相關(guān)硬件生產(chǎn)和軟件開發(fā)，必然會(huì)大規(guī)模爆發(fā)。

      大量員工宅家辦公，事實(shí)構(gòu)成了云辦公的消費(fèi)體驗(yàn)和壓力測試。騰訊的企業(yè)微信、阿里的釘釘、字節(jié)跳動(dòng)的飛書等產(chǎn)品，先后升級(jí)迭代，流量大增。

      在家娛樂也同步上揚(yáng)，大年三十《王者榮耀》單日流水高達(dá)20億元，遠(yuǎn)超2019年同日的13億。5G網(wǎng)絡(luò)高速度低延遲，天然適合云游戲發(fā)展。艾瑞咨詢預(yù)測，今年我國云游戲行業(yè)收入將達(dá)到39.2億元，2024年將達(dá)到420.1億元，還有10倍以上的增長空間。

      這是傳統(tǒng)行業(yè)線上化的崛起，更標(biāo)志著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)走向成熟。誰吃的更快，誰就能拿下更大的紅利。此刻考驗(yàn)企業(yè)家的，就是新思維、新技術(shù)、新打法。

早起的鳥兒有蟲吃

對(duì)策六：揮刀自宮

      這次疫情，直接經(jīng)濟(jì)損失保守估計(jì)，餐飲業(yè)1萬億，旅游業(yè)3萬億，零售業(yè)2萬億。傳統(tǒng)制造業(yè)服務(wù)業(yè)將會(huì)遭遇大規(guī)模洗牌。生存空間狹小、未來前途渺茫的企業(yè)，與其坐以待斃，不如主動(dòng)放棄，實(shí)施關(guān)停并轉(zhuǎn)，伺機(jī)從頭再來。這不是簡單的倉皇逃跑，而是有序撤離。整合資源，另起爐灶，實(shí)現(xiàn)重生。

      浙江企業(yè)家李書福，最早開過照相館，做過冰箱，煉過金銀，到海南搞過房地產(chǎn)，均不成功。直到1995年重新創(chuàng)業(yè)，選擇摩托車行業(yè)，進(jìn)軍汽車制造，才有了今天國際化的吉利帝國。馬云辭職下海，同樣經(jīng)歷諸多挫敗，海博翻譯社和中國黃頁，都以倒閉告終，直到1999年創(chuàng)立阿里巴巴。

      杉杉集團(tuán)創(chuàng)始人鄭永剛，1985年創(chuàng)業(yè)，用十年讓杉杉成為中國最大服裝集團(tuán)之一。1999年他敏銳預(yù)見到服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩、外貿(mào)訂單減少、成本上升、環(huán)保壓力等等不利因素，主動(dòng)放棄，果斷實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整和資產(chǎn)重組，移師上海。今天的杉杉，是國內(nèi)最大、全球前三的鋰離子電池材料供應(yīng)商，新能源新材料領(lǐng)域的巨頭，同時(shí)在金融服務(wù)、城市綜合體、貿(mào)易物流、園區(qū)開發(fā)等領(lǐng)域齊頭并進(jìn)，已經(jīng)脫胎換骨。

置之死地而后生

優(yōu)勝劣汰，是自然進(jìn)化法則。老子《道德經(jīng)》云：“天下萬物生于有，有生于無“。自然萬物，化而育之，生與死總在流轉(zhuǎn)之中。企業(yè)亦然，唯能向死而生，坦然面對(duì)倒閉破產(chǎn)，方有可能浴火重生，破繭成蝶。

以上六種對(duì)策，沒有好壞之分、高下之別。法無定法，適合你的就是最好的。企業(yè)家要做的，就是審時(shí)度勢，相機(jī)抉擇。